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濃縮觀點(diǎn)
中國的在線零售企業(yè)塑造的5種商業(yè)新范式，每一種都有不同的利基驅(qū)動(dòng)，它們每家運(yùn)營特點(diǎn)鮮明，競爭各異，前景上也有所不同。
中國在線零售業(yè)的5大模式分別為：價(jià)值鏈整合模式、開放平臺(tái)模式、O2O 模式、特賣模式、社交模式。京東為價(jià)值鏈整合模式的典范，而天貓則是開放平臺(tái)模式的代表。
綜合來看，在電商大戰(zhàn)中，阿里與京東相比在信息流和現(xiàn)金流方面先行一步；在產(chǎn)品流方面，不論從產(chǎn)品品質(zhì)及價(jià)格保障、配送速度、售后服務(wù)方面，京東的優(yōu)勢很難在短期內(nèi)撼動(dòng)。
京東、天貓、蘇寧、騰訊、唯品會(huì)等，雖同屬在線零售業(yè)，它們各自的商業(yè)和運(yùn)營模式有哪些規(guī)律邏輯可循？在未來在線零售格局中，阿里、京東，誰的商業(yè)模式將最后勝出？
盤點(diǎn)中國電商5大模式
國內(nèi)在線零售業(yè)商業(yè)與運(yùn)營管理模式分析
2014年1月，長江商學(xué)院在其發(fā)布的《中國在線零售業(yè)報(bào)告》中，盤點(diǎn)了中國在線零售業(yè)的5大模式，它們分別是價(jià)值鏈整合模式、開放平臺(tái)模式、O2O 模式、特賣模式、社交模式，并將京東列為價(jià)值鏈整合模式的典范，而天貓則是開放平臺(tái)模式的代表。相比之下，長江商學(xué)院認(rèn)為，以供應(yīng)鏈為核心的價(jià)值鏈整合模式，是推動(dòng)零售業(yè)升級(jí)的最優(yōu)路徑。
報(bào)告將在線零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈管理與創(chuàng)新分為3個(gè)要素：產(chǎn)品流、現(xiàn)金流和信息流。不同在線交易平臺(tái)運(yùn)營商有著不同的創(chuàng)建背景，它們依據(jù)自身所處利基市場和資源稟賦優(yōu)勢，制定了符合自身發(fā)展目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈要素管理戰(zhàn)略，并通過有效整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中其他有戰(zhàn)略價(jià)值的服務(wù)供給資源，從而建立起各具特質(zhì)的網(wǎng)購平臺(tái)。
價(jià)值鏈整合模式——京東
從規(guī)模優(yōu)勢和時(shí)機(jī)選擇優(yōu)勢兩大維度9個(gè)角度的觀察，開放平臺(tái)模式的代表性企業(yè)阿里巴巴和價(jià)值鏈整合模式的代表性企業(yè)京東在市場行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者地位日漸凸顯。
價(jià)值鏈整合模式是以產(chǎn)品流管理為戰(zhàn)略核心，以現(xiàn)金流管理為系統(tǒng)支持，以信息流管理為資源整合方法的縱向非一體化在線零售業(yè)態(tài)，具有業(yè)務(wù)閉環(huán)、平臺(tái)開放和長期邊際收益遞增的特點(diǎn)。從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈要素管理角度看，價(jià)值鏈整合模式致力于在產(chǎn)品流管理方面建立起完善和卓越的供應(yīng)鏈服務(wù)競爭優(yōu)勢，成為供給與需求之間值得信賴的產(chǎn)品流通服務(wù)商。透過建立與產(chǎn)品流管理相匹配的信息流管理技能提供公共商業(yè)智能服務(wù)，促成有效需求與有效供給的市場均衡。從商業(yè)價(jià)值角度看，價(jià)值鏈整合模式有助于提升商業(yè)社會(huì)的整體管理績效，幫助制造業(yè)提高信息化水平。亞馬遜是價(jià)值鏈整合模式的典范，京東是國內(nèi)領(lǐng)先的代表性企業(yè)。
“京東模式”突出表現(xiàn)在劉強(qiáng)東關(guān)于在線零售業(yè)產(chǎn)品流管理的系統(tǒng)性建設(shè)思考及京東對(duì)自有物流體系建設(shè)的長期投入。京東的戰(zhàn)略是圍繞利基市場而不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈要素，這種系統(tǒng)管理能力最終成為值得信賴和能夠創(chuàng)造新價(jià)值的供應(yīng)鏈管理服務(wù)商。
特別是自2009年以來，京東表現(xiàn)出越來越明確的價(jià)值鏈整合意圖，將其主要的戰(zhàn)略部署集中在：從3C產(chǎn)品為主到全品類計(jì)劃，從全部自營到開放第三方平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“一站式購物”大大降低用戶購物選擇成本；在江蘇宿遷建立總面積達(dá)6000 多平方米的全國呼叫中心，執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的客戶體系；完善自有物流和配送體系，目前已覆蓋1300個(gè)行政區(qū)縣，推出“限時(shí)達(dá)”、“極速達(dá)”、“夜間配”等配送服務(wù)，不斷提升用戶購物體驗(yàn)；通過提高供應(yīng)鏈管理效率獲取更大毛利空間從而提升消費(fèi)者購買價(jià)值等方面。京東將累積的資源稟賦優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為差異化競爭手段，最終成為值得信賴和能夠創(chuàng)造新價(jià)值的供應(yīng)鏈管理服務(wù)商。
開放平臺(tái)模式——阿里
開放平臺(tái)模式是以向買賣雙方提供在線交易機(jī)會(huì)和條件為目標(biāo)，以在線交易平臺(tái)規(guī)模化收益管理為戰(zhàn)略核心的在線零售業(yè)態(tài)，其特征可以概括為“搭建平臺(tái)、招商引資”。從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈要素管理特征看，開放平臺(tái)模式更加側(cè)重于現(xiàn)金流和信息流，但由于在產(chǎn)品流管理方面介入不深，相關(guān)管理目標(biāo)更加側(cè)重網(wǎng)購交易的達(dá)成，因此是一種市場模式。
馬云在電子商務(wù)領(lǐng)域長期的思考和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是阿里巴巴的資源稟賦優(yōu)勢。阿里將向買賣雙方提供開放的在線交易平臺(tái)作為利基市場，將交易平臺(tái)規(guī)模化收益管理作為核心戰(zhàn)略。在早期，阿里重點(diǎn)解決有效供給不足的問題，淘寶通過免費(fèi)策略吸引了大量賣家進(jìn)入到開放平臺(tái)。在成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之后，阿里追求更進(jìn)一步提升有效需求，從而提升開放平臺(tái)的交易質(zhì)量。為此，阿里分拆了淘寶和天貓，將重要資源投注于構(gòu)建開放平臺(tái)的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式，致力于打造一個(gè)無所不有、無所不能和無所不及的開放平臺(tái)。阿里還聯(lián)合賣家加大了廣告、促銷、品牌推廣等方面的投入，持續(xù)刺激開放平臺(tái)的整體參與率、活躍度和購買力，使網(wǎng)站流量和會(huì)員數(shù)量都得到了顯著提升，阿里逐漸形成了“軟硬結(jié)合”的創(chuàng)新商業(yè)模式和“開放平臺(tái)利潤模式”。阿里在開放平臺(tái)管理方面的積極探索與創(chuàng)新成就了獨(dú)特的“阿里模式”。
兩種模式的競爭前景
阿里和京東在信息流方面各有不同優(yōu)勢。阿里具備數(shù)據(jù)海量優(yōu)勢，京東則側(cè)重自營整個(gè)供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)的掌控。截至2013年5月公開數(shù)據(jù)，淘寶和天貓注冊(cè)賣家總數(shù)已超過1000 萬，活躍的個(gè)人賣家數(shù)量約600 萬，企業(yè)賣家約20 萬，天貓注冊(cè)用戶超過4億。阿里通過控制網(wǎng)站流量和會(huì)員消費(fèi)選擇權(quán)的分發(fā)，對(duì)賣家形成了約束供給，從而建立以開放平臺(tái)為供給者的賣方市場結(jié)構(gòu)。京東通過對(duì)信息系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)平臺(tái)與主要供應(yīng)商、廠商建立信息交換機(jī)制，從而建立一體化的庫存管理體系。
在現(xiàn)金流上，阿里借助天貓建立優(yōu)質(zhì)賣家遴選機(jī)制以后，經(jīng)營性現(xiàn)金流入能力顯著提升。除賣家進(jìn)場相關(guān)費(fèi)用之外，在線廣告和產(chǎn)品搜索服務(wù)、支付寶衍生金融服務(wù)均是阿里巴巴的收入來源。京東主要依靠其高效運(yùn)營確保經(jīng)營性現(xiàn)金流，也提供供應(yīng)鏈金融增值服務(wù)。從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈觀察，阿里平臺(tái)模式雖然自身收入不錯(cuò)，但眾多賣家經(jīng)營狀況呈馬太效應(yīng)，差距明顯。相比而言，京東價(jià)值鏈整合模式對(duì)上下游效率提升更為明顯。
在產(chǎn)品流管理方面，阿里平臺(tái)本身并不參與產(chǎn)品的買賣交易，產(chǎn)品供給資源由所有的第三方賣家提供，雖然阿里平臺(tái)本身具有規(guī)模優(yōu)勢，但難以轉(zhuǎn)化為單一賣家的范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，如開放平臺(tái)下的快遞速度不可控，就令單一賣家難以獲得更大范圍的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)優(yōu)勢。而京東則通過產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合，不斷建立了范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。阿里平臺(tái)模式可以概括為先規(guī)模后效率的發(fā)展模式，而京東則是先效率后規(guī)模的模式。在用戶體驗(yàn)上，一對(duì)一的效率更為重要，因此，京東在用戶體驗(yàn)、用戶黏性上反而較阿里更有優(yōu)勢。
產(chǎn)品流決定了客戶關(guān)系的命脈。京東在產(chǎn)品流上已經(jīng)形成了很高的競爭壁壘。京東從2010 年開始加大物流系統(tǒng)及信息化系統(tǒng)的投入，逐步將自有物流服務(wù)提升為京東的核心戰(zhàn)略部署。京東自有物流和配送體系目前已覆蓋1300個(gè)行政區(qū)縣，并率先推出“限時(shí)達(dá)”、“極速達(dá)”、“夜間配”等配送服務(wù)，具備了明顯的規(guī)模優(yōu)勢。2013 年下半年起，京東開始向第三方平臺(tái)提供倉儲(chǔ)服務(wù)。在倉儲(chǔ)物流部署基本完成后，京東將把60%的資源開放給合作伙伴，這有助于京東在產(chǎn)品流和現(xiàn)金流兩個(gè)層面與供應(yīng)商建立更加一體化的服務(wù)。
綜合來看，在電商大戰(zhàn)中，阿里與京東相比在信息流和現(xiàn)金流方面先行一步；在產(chǎn)品流方面，不論從產(chǎn)品品質(zhì)及價(jià)格保障、配送速度、售后服務(wù)方面，京東的優(yōu)勢很難在短期內(nèi)撼動(dòng)。長江商學(xué)院認(rèn)為，產(chǎn)品流等綜合實(shí)力的提升，將最終決定用戶體驗(yàn)和對(duì)供應(yīng)鏈的掌控力，從而確立了其市場及品牌優(yōu)勢。
本文主要內(nèi)容來自2014年1月長江商學(xué)院全球化研究中心發(fā)布的《中國在線零售業(yè)報(bào)告》
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